Intervjuu: Endine teadlane aitab ettevõtetel kliimakriisist edukana väljuda

Intervjuu: Endine teadlane aitab ettevõtetel kliimakriisist edukana väljuda

Postimehes 04.04 ilmus mõttevahetus Rootsi teadlase-, konsultatsioonifirma Prosperous Planet asutaja ja juhi Elin Enfors-Kautskyga, kes on abiks ka meie äritegevuse kestlikuks kujundamisel. Oleme veendunud, et äritegevuse jätkamiseks on ainult üks võimalus – mugavuskaubandust ootab ees üleminek kliimaneutraalsusele. Intervjuus avas Elin ka meie rohepöörde telgitaguseid. Elin möönab, et kiireid lahendusi pole ning muutused võtavadki aega ent rohepesu või pealiskaudsed keskkonnalubadused maksavad ettevõtetele ruttu kätte.

Samuti kummutab Elin mõttemalli, et mugavuskaubandus on olemuslikult jätkusuutmatu. Ta ütleb, et sellised kauplused rahuldavad kindlaid ühiskondlikke vajadusi. Inimestel on ikka vaja linnas olles midagi osta, kodust tööle liikudes midagi süüa, lõunat kaasa haarata. Siiski usub Elin, et tulevikus domineerivad tooted, mis on head nii inimesele kui ka planeedile. Just sellise nihkega me ühiselt Reitan Convenience äride üleselt tegelemegi.

Täispikka intervjuud Elini saad lugeda nii Postimehe veebist kui allpool. Artikli autor on Postimehe ajakirjanik Anna-Maria Sepp

Mis ärgitas teid ettevõtete jätkusuutlikkusega tegelema?

Varem töötasin ma jätkusuutlikkuse teadlasena. Veetsin suure osa karjäärist ülikoolis ning töötasin pikalt uurimiskeskuses Stockholm Resilience. Mul on väga vedanud – mu sealsed juhendajad olid maailma tippteadlased. Nende hulgas Stockholm Resilience’i praegune direktor Line Gordon ja planeedi piiride mudeli looja Johan Rockström. Kui olin kümme aastat teadlasena tegutsenud, hakkasin tundma, et tegelikult teame me jätkusuutlikkusest juba üsna palju. Muidugi on teadus ja teaduse eesliini edendamine väga tähtis, kuid me vajame rohkem inimesi, kes on valmis akadeemilistest ringkondadest välja astuma. Ma tundsin endas seda soovi ja see on ka üks Prosperous Planeti asutamise põhjustest. Teisalt olin väga nördinud, kuidas ettevõtlussektor seni jätkusuutlikkusega tegelenud oli. Nende tegevus tundus pealiskaudne ja ettevõtete püüdlustel puudus piisavalt sügav seos tegelike probleemidega. Nägin selles võimalust – kui ettevõtted oma

keskkonnamõju tõsiselt käsile võtavad, ei panusta nad mitte ainult meie planeedi tulevikku, vaid saavad ka ärina edukamaks muutuda. See on tõeline kõik-võidavad-olukord. 2018. aastal lahkusin teadustöölt ja asutasin Prosperous Planeti. Nüüdseks on meil kümneliikmeline meeskond ja me nimetame end antropotseeni ajastu ärikonsultantideks. Me teeme seda tööd, sest usume, et tänapäeval on jätkusuutlikkus eduka ettevõtte fundamentaalne komponent. Me teeme koostööd selliste ettevõtetega, nagu Reitan, et aidata neil välja töötada uusi strateegiaid ja siis neid ellu viia. See on pikaajaline ümberkujundamise teekond, mis toob ärisse palju muutusi.

Mainisite antropotseeni – mida see ajastu teie ettevõttele tähendab?

Ma arvan, et näeme antropotseeni tagajärgi alates 1950. aastatest. Praktikas tähendab see, et inimesed mõjutavad või juhivad muutusiplaneedi skaalal. Selles antropotseen seisnebki. Inimkond on saavutanud seninägematu kiiruse, skaala ja ühenduvuse. Meie mõju loodusele on nihutanud ärisektori loogikat sedasi, et edukana püsimiseks peavad ettevõtted varasemaga võrreldes asju teistmoodi ajama hakkama.

Prosperous Planet tugineb oma töös teie loodud Delta mudelile. Mis see täpsemalt on?

Delta mudel on teaduspõhine raamistik, mis põhineb nii teadustöödel, mille kallal ma ise töötasin, kui ka paljude teiste teadlaste uuringutel. Meie tööd toetavad kolm põhilist komponenti. Esimene neist on süsteemne mõtlemine, mis on vajalik antropotseeni ajastu keerukate probleemide lahendamiseks. Teine on koostöö, mille võimaldamiseks tuleb täita kõigi töötajate vajadused. Kolmas oluline osa on tegevuse käigus õppimine, sest meil ei ole veel kõiki vastuseid. Nii et tuleb proovida, hinnata ja vajadusel lähenemist muuta. Selle kõige taustal on oluline, et meeskonnal eesmärk silmist ei kaoks. Terviklik rohepööre võtab tavaliselt rohkem aega, aga on pikemas perspektiivis ka edukam.

Ent kui protsess venib liiga pikaks ja tarbijad ei näe ettevõttes toimuvaid muutusi, võib ju tunduda, et ettevõte tegeleb hoopis rohepesuga?

Jah, keeruline küsimus. Rohepööret on raske teha, sest muutused võtavadki aega, kiireid lahendusi pole. Ma arvan, et oluline on ettevõttes motivatsiooni üleval hoida. Ainult pikaajalistele eesmärkidele keskendumine on riskantne. Edusammude näitamiseks tuleb ka kiiremaid lahendusi leida. Võti peitub lühi- ja pikaajaliste eesmärkide tasakaalus. Olukorda arvestades ütleksin, et rohepesu või pealiskaudsed keskkonnalubadused maksavad ettevõtetele ruttu kätte. Inimesed on üha paremini haritud ja näevad tühjadest lubadustest läbi. Euroopa Liidu tasandil valmivad sisutühjade rohelubaduste tõkestamiseks mitmed uued suunised ja isegi määrused. Praegu on rohepesu veel probleem, aga ma usun, et tulevikus see enam nii ei ole.

Kas Prosperous Planet on kunagi pidanud mõne ettevõtte aitamisest loobuma, sest nende eesmärgid olid liialt pealiskaudsed või nende väärtused ei kattunud teie omadega?

Jah, on küll olnud olukordi, kus ühisosa puudus. Seda eelkõige seetõttu, et me ei usu, et mõned ärivormid, mis tänapäeval eksisteerivad, tulevikus üldse jätkata saavad. Ma ei usu, et neil lubatakse tulevikus jätkata. Kuidas me neid siis aidata saame? Teinekord pole aga juhtkond lihtsalt vajalikeks muutusteks valmis või piisavalt vapper. Sellistel juhtudel tunneme, et saame oma oskusi mõnes teises ettevõttes otstarbekamalt rakendada.

Teie ettevõte on töötanud ka IKEA ja Reitan Convenience’i suure väikepoodide ketiga 7-Eleven. Kui mõelda IKEA-le, siis mulle seostub see kiirmööbliga, mis on omamoodi võrdne kiirmoega. Mugavuskaubandus seostub jällegi impulssostudega. Seega tunduvad need ettevõtted juba oma olemuselt jätkusuutmatud.

Ma ei nõustu, et mugavuskaubandus on olemuslikult jätkusuutmatu. Sellised kauplused rahuldavad kindlaid ühiskondlikke vajadusi. Inimestel on ikka vaja linnas olles midagi osta, kodust tööle liikudes midagi süüa, lõunat kaasa haarata. Ma arvan, et sellistele äridele on õigustus olemas. Aga ma ei arva,

et nende sortimendis peaksid domineerima tooted, mis inimeste tervist kahjustavad. Domineerima peaksid hoopis tooted, mis on head nii inimesele kui ka planeedile. Ja sellise nihkega me Reitanis tegelemegi. IKEA puhul on asi keerulisem. Tegemist on tohutu globaalse ettevõttega, millel on ilmselgelt üüratu jalajälg. Aga ma arvan, et nad on teel hoopis teistsuguse mudeli poole, kui neil praegu on, keskendudes suuresti ringlusele ja vastutustundlikele tarneahelatele, hinnates samal ajal ümber ka selle, milliseid ühiskondlikke vajadusi nad edaspidi täita suudavad. See töö, mida me teeme, on mulle omamoodi alandlikkust õpetanud. Mõistan nüüd, kui raske on väljastpoolt hinnata, mis ühes ettevõttes toimub. Ka paljud ettevõtted, kes päriselt üritavad ennast muuta, saavad süüdistusi rohepesus. Teadlasena olin küünilisem, kuid nüüd näen, kui raske see tegelikult on. Praegu me ühegi IKEA projektiga koostööd ei tee, aga arvan, et nad küsivad endalt täna väga tõsiseid küsimusi. Nad peavad otsustama, milline hakkab välja nägema mööblitööstuse tulevik. Usun, et kiirmööblil selles tulevikus kohta pole ja ka nemad teavad seda väga hästi.

Millised on peamised väljakutsed, millega üks jätkusuutlikumaks muutuda sooviv ettevõte silmitsi seisab?

Neid on väga palju ja erinevaid. Esmane väljakutse on, et ettevõtted on paljudel juhtudel jätkusuutlikkuse enda jaoks valesti raamistanud. Nad kipuvad keskenduma jätkusuutlikkuse küsimustele, mis ei ole seotud nende põhitegevusega, vaid väljaspool seda. Lisaks kiputakse tegema valikuid, mis on küll vähem halvad, aga mitte ka tõeliselt head. Siinkohal on tähtis kindel arusaam sellest, millised on need võimenduspunktid, mille rakendamine aitaks ettevõttel jätkusuutliku

ärimudeli kaudu edukaks saada. Väljakutse seisneb seega sisuka nihke leidmises.

Teine väljakutse seisneb selles, kuidas kliendid muudatused vastu võtavad. Kuidas neis jätkusuutlikumate toodete vastu nõudlust tekitada? Kui hakkad poes palju rohkem taimseid tooteid müüma, aga kliendid pole seda nõudnud, siis on muutust väga raske läbi viia. Tarbija peab sinuga kaasas olema. Üks võrdlus, mida mulle siinkohal ikka tuua meeldib, puudutab digitaliseerimist. Nutitelefonide järele ei tekkinud nõudlus mitte läbi tarbijate, vaid selle lõid iPhone’i leiutajad. Pärast esimese nutitelefoni esitlust tundus kõik muu vana ja aegunud. Uute vajaduste ja nõudluste loomine on suuresti turundusmeeskondade õlul. Nad peavad nüüd tõeliselt kavalad olema.

Jätkusuutlikumaks muutumine nõuab ka investeeringuid. Kas nende investeeringute tasuvusaeg on lühenemas?

Arvan küll. See on keeruline teema. Lihtsustatult: kui vaadata näiteks ESG-reitinguga (ettevõtte jätkusuutlikkust kajastav indeks – toim) aktsiaid, siis näete selgelt, et neil läheb börsil paremini kui reitinguta aktsiatel. Seega: kuigi ESG-reitingud ei ütle kõike selle kohta, kui jätkusuutlik ettevõte on, näeme juba, et säästev profiil tähendab suuremat investeeringutasuvust. Muutustega kaasas käimine nõuab investeeringuid ja arvan, et neisse ei tohiks suhtuda kui lisakuludesse. Roheinvesteeringud muudavad ettevõtte vastupidavamaks. Tasuvusaeg sõltub aga paljudest teguritest, nagu klientide valmisolek, tarneahela riskid jne. Võib-olla pole teie tarnijad valmis teie ettevõttega muutuma ja peate pöörduma täiesti uue tarnija poole. See on üsna terviklik lähenemine.

Paljud rohepööret tegevad ettevõtted korvavad oma süsinikujalajälge. Kas see on midagi, mida ka teie ettevõte soovitab?

Ei, ei ole. Kliimamuutus on suur oht ühiskonnale. Puude istutamine, mida need süsiniku tasakaalustamise skeemid sageli hõlmavad, ei leevenda seda ohtu. Seda ohtu vähendab majanduse dekarboniseerimine, mis tähendab üleminekut taastuvenergiale. See ongi meie probleemi lahendus. Vaja võib minna ka muid abinõusid, näiteks puude istutamist, aga see pole koht, kust sa alustad. Kahjuks on süsinikdioksiidi kompenseerimine siiski paljude ettevõtete rohepöörde esimene samm ja tihti takistab see nende edasist sisukamat kliimategevust.

Jätkusuutlik ettevõtlus algas üsna lihtsatest asjadest, näiteks rohelise kontori kampaaniast – büroodes asuti jäätmeid sorteerima ja vähem dokumente printima. See oli kõige algus. Millised on kõige uuemad ettevõtete jätkusuutlikkuse trendid?

On kaks teemat, mis võib-olla veel kõigil päevakorras ei ole. Üks neist on tarneahela riskid, mis on seotud globaalsete keskkonnamuutustega, nii kliima muutumise kui ka bioloogilise mitmekesisuse kadumisega, aga ka veepuuduse ja muude muredega. Sellele pööratakse üha enam tähelepanu. Teine on finantsrisk. Keskkonnavaenulikult tegutsev ettevõte ei suuda investoreid ega panku ligi meelitada, sest paljud neist ei taha enam teatud äriliikidele raha laenata. Lisaks olen märganud, et üha enam ettevõtteid seob juhtkonna preemiaid rohepöörde tulemuslikkusega. Arvan, et see on juhtkonna tasandil muutuste juhtimiseks päris hea stiimul.

Milline on riigi roll ettevõtete jätkusuutlikkuse kujundamises?

Tihti soovin, et meie poliitikakujundajad oleksid julgemad ja et nad suudaksid raskeid otsuseid vastu võtta. Seda on tegelikult väga vaja. Ettevõtjad näeksid nende meelekindlust tagatisena, mis ütleb, et jätkusuutlikkusse tehtud investeeringud tasuvad end suuremal määral ära. Ma ei arva, et ettevõtjad peaksid hinge kinni hoidma ja valitsuse järel ootama, aga muidugi on hea, kui poliitika suunda näitab.